Man, ik heb echt wel een hoop onderstreept in dit boek. En paste goed bij wat ik al had gelezen / gehoord / zelf heb ervaren. Gelezen in met name The Art of Action. Gehoord in de podcast van Michael Driver (risky conversation serie). En heb ervaren in mijn eigen business. Ik had dan ook wel eens gehoord van OODA loops, maar dacht dat eigenlijk snel reageren op veranderingen was. Maar het is veel meer. Hier zijn de stukjes die ik het belangrijkste vond: Het gaat niet om de grootte van het leger of de kracht van de wapens. Wat je aan jouw kant wilt hebben is: - Een gevoel van een missie - Goed moraal - Leiderschap - Harmonie - Teamwerk Want dit laat je toe om: - Ambivalent te lijken - Misleidend te zijn - Te verrassen en paniek te zaaien - Initiatief te nemen en te houden - Creëren en grijpen van kansen Dit veroorzaakt het volgende in de vijand: - Gekibbel - Zondebokken aanwijzen - Verwarring - Paniek - Weglopen en overgave Mensen, ideeën en hardware – dat is de volgorde waarin zaken belangrijk zijn. Als je voorspelbaar bent, maw als van je reacties een model gemaakt kunnen worden (ge-sand tabled kunnen worden volgens Boyd), gebruik je geen strategie. En kun je verslagen worden. De belangrijkste elementen van een Blitzkrieg zijn: - Einheit - Fingerspitzengefühl - Auftagstaktik – de missie - Schwerpunkt – de focus en richting van de operatie Asymmetric fast transients – het concept van Boyd wat volgens hem bepalend is voor winst. De ideale versie hiervan is een abrupte, onverwachte, schokkerige en desoriënterende verandering die op zijn minst zorgt voor vertwijfeling, maar liefst paniek zaait bij de tegenstander. Het is een “what the fuck” verandering in de omstandigheden, waarbij je volgens Boyd moet toeslaan tijdens de fase dat de tegenstander probeert te begrijpen wat er aan de hand is. Asymmetrisch betekent dat de ene kant er beter in is dan de andere. Dit concept ontwikkelde zich in het OODA concept. Het OODA concept gaat er van uit dat iedere deelnemer in welk conflict dan ook, zich bezighoudt met 4 aparte activiteiten. Deze activiteiten worden niet los van elkaar doorlopen, dus niet als aparte compartimenten. Het staat voor: Observe je moet de omgeving observeren. Die ben je zelf, maar ook je tegenstander, de fysieke, morele en mentale omgeving. Verder kijk je naar potentiële vrienden en vijanden. Orient Je moet je oriënteren om te bepalen wat het allemaal betekent. Boyd noemt dit een veelzijdig, impliciet kruisverwijzend systeem. Dit systeem omvat de geobserveerde informatie, je eigen genetische erfenis, de sociale omgeving, eerdere ervaringen en de resultaten van je eigen analyse en de synthese die je creëert. Decide Je moet tot een beslissing komen Act Je moet proberen de beslissing uit te voeren. Je moet dus in actie komen. Om het goed te doen in een manoeuver conflict, moet je data zoeken die niet in je wereldbeeld past. Je zoek naar mismatches. En dat moet je doen terwijl je de tijd nog hebt. Orientatie controleert actie direct, zonder de noodzaak voor expliciete beslisingen. Je observeert namelijk tegelijkertijd je wereldbeeld en hoe de wereld echt is. Je probeert te herorienteren naar een bedreigende en verwarrende situatie en probeert nieuwe ideeën te ontwikkelen om er mee om te gaan. De kant in het conflict die het snelste z’n OODA loops kan uitvoeren, is degene die het meest wendbaar (agile) is. Als een kan sneller z’n loops uitvoert, begint de tegenstander langzaam z’n grip op de werkelijkheid te verliezen. Misleiding is dan ook een onderdeel van strategie en creëert een ambiguïteit bij de tegenstander. Sun-Tzu gaf ook al aan dat een aanval op de geest van de vijand een belangrijke voorloper was van de oorlog. Frictie In stressvolle situaties maakt de groepsdynamiek de simpelste taken extreem moeilijk. Frictie hoeft niet aan het toeval overgelaten te worden. Boyd schrijft actieve maatregelen voor om frictie te genereren en te vergoten in het hoofd van de tegenstander. En een goede manier om dit te doen, is door een sneller beslissingstempo. Snellere OODA loops dus. In je eigen organisatie is het dus belangrijk om een bedrijfscultuur te creëren die de effecten van frictie tegengaat. Hier wordt gezegd dat ze beter waren in de uitbuiten van de komende chaos. (Er wordt niet echt gezegd hoe ze omgaan met stress) Agility in Amerikaanse militaire doctrine Door onze acties leggen we bedreigende dilemma’s op waarin ontwikkelingen onverwacht en in sneller tempo plaatsvinden dan de vijand mee kan omgaan. Het ultieme doel is paniek en verlamming – een vijand die de wil om te vechten verloren heeft. Wat is strategie en wat het voor je kan doen Een missie motiveert niet alleen de werknemers, maar trekt ook klanten aan en behoudt ze. Soms maakt het zelfs fanatieke supporters van je klanten. De eerste taak bij het bepalen van je strategie is het bepalen en ondersteuning zoeken voor wat winnen op je eigen voorwaarden betekent. Doelen en visie Als bedrijf ben je niet bezig de wereld te redden. Om dat wel te claimen zou hypocriet zijn en je medewerkers en klanten zouden dat zo doorzien. De wereld redden is voor goede doelen. De grote vraag bij het bepalen van je strategie is of deze je helpt winnen. Strategie en plannen Omdat de toekomst onvoorspelbaar is, kan een strategie alleen worden opgebouwd uit intenties: Als je kijkt waar je nu bent en waar je denkt dat je naar toe wilt, wat kun je dan nu doen om daar te komen? Een strategie is geen feit, geen voorspelling, geen kalender noch een roadmap naar de toekomst. Een plan is een intentie om van waar we nu zijn, te komen waar we in de toekomst willen zijn. Strategie ligt op een hoger niveau en wordt gebruikt om plannen te maken en te managen. Om een specifiek plan te maken, moeten we aannames doen over de toekomst. In andere woorden, we moeten een scenario maken. Als een algemene regel geldt dat het niet verstandig is om de toekomst van je bedrijf af te laten hangen van 1 visie op de toekomst. Het is namelijk mogelijk om meerdere plannen tegelijk uit te voeren, binnen een overkoepelende strategie. Daarbij kun je meer inzetten op die plannen die succes hebben en stoppen met de plannen die niet werken. Hierbij houden we meerdere, alternatieve beelden van de toekomst in gedachten. En op een gegeven moment, zal op basis van intuïtie, onze inschatting en ervaring er een gevoel zijn voor welke richting je op moet gaan voor succes. Als we deze keuze maken, moeten we zorgen dat alle plannen in die richting gaan. Strategie is dan ook het selecteren van de toekomstbeelden die we willen realiseren. Hierbij stemmen we de plannen hierop af en nemen we acties om die toekomst te realiseren. In relatief zeldzame gevallen zal er een aanpassing van de koers moeten zijn naar een ander toekomstbeeld. Een definitie van strategie Het basisdoel van een strategie is om ons vermogen om te overleven op onze eigen voorwaarden in een bedreigende en verwarrende wereld. Strategie moet dienen om de pogingen van individuen om met deze wereld om te gaan, te verenigen. De definitie van Boyd is de volgende: Strategie is een mentaal tapijt van veranderende intenties om onze inspanningen samen te brengen en te harmonizeren als basis voor het realiseren van een doel in een wereld die niet voorspeld kan worden en zich openbaart in de vorm van vele wonderbaarlijke gebeurtenissen en veel tegenstrijdige belangen. Een concept van strategie in business Er is een verschil tussen een plan en een strategie. Een plan zegt: Dit is wat ik wil bereiken. Dit heb ik om mee te werken, dus dit is wat ik ga doen. Strategie kan vragen: Wie heeft gezegd dat dit alles is waar ik mee kan werken? Ik kan nieuwe competenties ontwikkelen of samenwerken met anderen die deze vaardigheden hebben. In deze zin kun je dus wel spreken van core competence planning, maar niet een core competence strategie. Je toeleggen op 1 core competence is te beperkend. Hier is een voorbeeld van een manier om strategie te bepalen die al veel is toegepast: 1. Vorm binnen je team een duidelijk, maar geen rigide, beeld van wat “overleven op je eigen voorwaarden” betekent. 2. Cultiveer een bedrijfscultuur die het toelaat om je bedrijf om steeds sneller de OODA loops te doorlopen 3. Creëer een bedrijfsethos die de bedrijfscultuur versterkt en laat groeien en die degene die het gebruikt, promoot en degenen die niet meedoen, verwijdert. Dit maakt cultuur tot een onlosmaakbaar onderdeel van je strategie. Een strategie van wendbaarheid Het creëren van een gevoel van onzekerheid, paniek, chaos en verlamming bij je concurrent is niet genoeg. Tenzij er ook voor kunt zorgen dat klanten je producten kopen, zijn je inspanningen tevergeefs. Dus wendbaarheid heeft een dubbele betekenis: je moet je concurrentie uit balans houden, terwijl je je bedrijf en klanten leidt naar nieuwe producten. Dit is wat “shaping a market” inhoudt. De markt vormen is iets anders dan “first mover advantage”. De eerste op de markt verliest vaak van een concurrent, die iets verbetert. Het gaat hier om het voordeel van de snelle denker, die op elk moment leert en zo meer winst uit de markt haalt. Voordat de concurrentie het uitvogelt. Entropie en andere vreemde effecten Entropie is een afbraak in de kwaliteit van energie. De energie is er nog wel, maar is niet meer beschikbaar voor werk. Dus niet meer beschikbaar om in te zetten. Als je strategie begint te werken, beginnen gebeurtenissen minder en minder overeen te komen met de verwachtingen van de vijand. Frustratie dwingt de vijand om meer en meer energie te verspillen en om met de vinger te wijzen, schuldigen aan te wijzen en naar strohalmen te grijpen. Hoe je kunt zien dat je strategie werkt in business - De introductie van nieuwe producten van je concurrent is stelselmatig laat en hebben niet de features noch kwaliteit van jouw producten. - De concurrent begint de klant de schuld te geven en zegt dat zijn verkopers “de klant moeten opvoeden” - Personeelsverloop is hoog - Er worden nog meer strikte controles ingebouwd, dit alles in de naam om de kosten in de hand te houden. - De concurrent lanceert een heksenjacht en intensievere interne zoektochten voor “de oorzaak van het probleem” Strategische valkuilen De eerste regel van concurrentie is: Je bent niet slimmer dan je klanten of dan je concurrentie. Vaak wordt er gezegd: we doen dit, vervolgens dat en dan krijgen we het volgende. Alsof het niet uitmaakt wat de klanten of de concurrentie doet. Een andere valkuil is rigiditeit met name in de vorm van rigide planningsprocessen. Een checklist is nog geen succes. De kaart is niet het terrein. Als je denkt dat je weet wat er over een jaar moet gebeuren, dan ben je erg arrogant. Je kunt je richten op optimalisatie. Of je kunt de regels van het spel veranderen. Een laatste strategische valkuil is het “geleerde lessen syndroom” oftewel “fighting the last war”. Dit is de neiging om de grote veranderingen in je strategie te baseren op de laatste ervaring die je hebt gehad. Hoe neem je nu een beslissing? Als je echt denkt dat je iets moet doen, dan vertrouw je op je ervaring en vervolgens leer je van je klanten / het contact met de markt. Vervolgens ga je verder die richting in. Als je gelijk hebt. Mooi. Zo niet (en er van uitgaande dat je je business kent), dan vertrouw je er op dat je intuïtie je zal vertellen wanneer het tijd is om te switchen naar iets anders. Een winnend klimaat in business Hoe verstoor je onderling vertrouwen? Als iemand voordelen heeft (perks), dan leidt dat niet tot vertrouwen. Je creëert namelijk een “ons” tegen “hen”. Bijv. kantoor tov werkvloer 5 andere manieren om vertrouwen ondermijnen: - Inconsistente boodschappen – management zegt het 1 maar doet het ander - Inconsistente standaarden – mensen voelen zich anders behandeld door verschillen in werkachtergrond, in welke afdeling ze werken - Misplaatste goedheid – negeren van slechte performance of een slechte manager of werknemer - Negeren van de politieke spelletjes die gespeeld worden op kantoor - Niet delen van informatie als het gaat om complexere zaken Maak gebruik van intuitieve kennis Het maken van formele beslissingen is alleen nodig als je nodig als je niet genoeg ervaring hebt. Kies voor impliciet ipv expliciet om zo een mismatch in frictie en tijd in jouw voordeel te creëren. Er is dan dus minder frictie en stress bij jou dan bij de vijand. Zo ben je beter in het aanpassen aan en vormen van de omstandigheden. De truc is om onze intuïtieve vaardigheden zo aan te scherpen, dat je geen langzame beslissingprocessen nodig hebt (zoals ellenlange vergaderingen) Dit vaardigheidsniveau kan door anderen gezien worden als eenvoudig. Omdat het lijkt alsof ze hetzelfde doen als anderen. Maar degene met skills halen toch meer / sneller resultaat. We zijn hierbij niet op zoek naar meesterlijke skills in een voorspelbare taak. Als je een opdracht geeft (in de brede zin van het woord), concentreer je dan op de essentie van het concept. En geef een maximale verantwoordelijkheid aan de ondergeschikte, met de afspraak dat die z’n vaardigheden en creativiteit gebruikt om de taak te volbrengen, overeenkomstig de intentie van de opdracht. Een goed voorbeeld van een conversatie hierover is de volgende (Gary Klein – Sources of Power) - Hier is wat ik denk waarmee we te maken hebben - Dit is wat we volgens mij moeten doen en waarom dat moet - Hier is waar je op moet letten - Now, talk to me Het enige dat je vervolgens moet doen om er een opdracht (Auftrag) van te maken is de volgende vraag – waarbij je je teamleider aankijkt: - Dit is wat ik wil dat jij en je team realiseren. Ga je dit doen? Elke opdracht heeft eigenlijk een impliciete of expliciete “zodat”. Voorbeeld: Susan, je moet zorgen voor een omzetgroei van 25% in regio X, zodat we de fabriek niet hoeven te sluiten. Doelen Een doel is een intentie op een bepaald tijdstip. Het is voor een groot deel een willekeurig punt, of je dit nu zelf zet of dat iemand anders dit doet. Een idee hier is om een richting te bepalen, ipv een doel te stellen. Als je doelen stelt, leg dan altijd uit waarom ze belangrijk zijn en waar ze vandaan komen. Schwerpunkt – de samenvatting - Schwerpunkt moet richting en focus geven. Het moet echte en actionable guidance geven op het moment dat er geen formele richting is. Dit is het verschil tussen een Schwerpunkt en een vision statement - Het moet bijdragen aan een focus naar buiten. Richting de klant en de markt. - De focus moet onderling vertrouwen vergroten Schwerpunkt is een sterk management tool, maar alleen als je het gebruikt om de markt te vormen. Hoe creëer je het juiste klimaat - Bestudeer het. Lees alles hierover. Spreek er over met anderen die het geprobeerd hebben, of dat nu een succes is geweest of niet. - Het Schwerpunkt moet de implementatie van deze cultuur zijn. Dus alle andere activiteiten moeten hierop afgestemd worden. Dus personeelszaken, outsourcing, boekhouding – alles moet afgestemd worden niet alleen op hun eigen waarde, maar ook op hoe ze eenheid, saamhoorigheid, vertrouwen en missie concepten en intuitieve compententie beïnvloeden. In het begin moet dit elke vergadering op de agenda staan. Als je er beter in wordt, wordt de impact op cultuur impliciet. - Promoot degene die het bestuderen, omarmen en gebruiken - Verwijder degene die het niet doen, hoe goed hun cijfers ook zijn Als je wilt laten zien dat cultuur belangrijk is, dan moet je een tool hebben het aan te leren. Voor een klein bedrijf kan dat gewoon al een vergadering eens per week zijn om het te bespreken en ideeën te brainstormen. Plaats jezelf als de Schwerpunkt van de culturele verandering, dan zullen de mensen die voor je werken het ook belangrijk vinden. Verrassing en anticipatie: de echte beginselen van oorlog, toegepast op zaken doen Cheng en chi Cheng zijn bewegingen die de vijand kan begrijpen Als je alleen cheng bewegingen gebruikt, kom je in een uitputtingsslag terecht. Chi bewegingen zijn onorthodox, onverwacht, ongewoon en verrassende elementen. Waar je hoe dan ook voor moet oppassen is jezelf te slim af te zijn. Misleiding is een belangrijke component. Zo kun je een product verkopen op basis van feature X, terwijl je weet dat Y en Z het echter verschil gaan maken. De concurrent zou zich dan kunnen focussen op het beter te doen op feature X en er toch niet in slagen om te winnen. Simpelweg omdat bij de klant Y en Z de doorslag geven. Chi wordt ook wel eens “quality that delights” genoemd. En goede vraag is, als klanten een keuze hebben, zouden ze dan opnieuw de keuze voor jou maken. Chi is de secret sauce, die je vindt dankzij Fingerspitzengefühl. Wat is dan de secret sauce waarvoor de klanten terugkomen en waarvoor ze extra willen betalen. Voor bedrijven in een concurrerende markt is het van groot belang om de chi te vinden en moet de zoektocht naar het antwoord hierop focus en richting bieden. Het vinden én uitbuiten van de secret sauce is wat je bedrijf richting en focus zou moeten geven. De weg vooruit Als je kijkt naar de implementatie, kun je het volgende zeggen: Het lijkt redelijk om aan te nemen dat je iets echt opmerkelijks zult vinden, als er meer mensen naar zoeken. Je bent nog beter bezig als wanneer je het idee vindt, mensen ook actie kunnen ondernemen hierop. Het is de commerciële versie van meerdere push intiatieven en verkennings pull. Wat je echt doet met OODA loops OODA loops is echt wel meer dan snel reageren op veranderende marktcondities. Het is: - Ontdekken, creëren en exploiteren van vele kwetsbaarheden en zwakheid. Deze geven kansen om de vijand uit elkaar te trekken en de overgebleven eenheden op te vegen of te absorberen. - Genereer onzekerheid, verwarring, wanorde, paniek en chaos, om eenheid uit elkaar te rijten, verlamming te weeg te brengen en ineenstorting te realiseren - Vernietig de morele band van de vijand die hem toelaten als eenheid te bestaan - Creëer de morele band die ons toelaat, als een orgnaisch geheel, om verandering vorm te geven en onszelf aan te passen aan veranderingen. Houd je focus op het vormgeven van de markt Je wilt zelf degene zijn die bepaalt en blijft bepalen wat “nieuw” en “desirable” betekent in de markt. Je haalt de meeste marge uit de markt en blijft ook vaak geld verdienen in een slechte markt. Zaken doen is een strijd, waarin je niet de beste hoeft te zijn, maar wel beter dan de anderen. Je gaat waarschijnlijk niet winnen door dezelfde dingen te doen die iedereen altijd al heeft gedaan, maar dan net een beetje beter. De “formule” die je kunt volgen. Er is geen magische formule, maar dit is een handig lijstje: - Bestudeer: o De beginselen van maneuver conflict o De bekende implementatie: Toyota Quality System, TDs en maneuver warfare o De gedeeltelijke implementatie: Dell, Southwest Airlines o Zen - Wijs leiders aan – promoot degene die het toepassen, verwijder degenen die niet volgen. En de CEO moet het woord uitdragen - Oefen en experimenteer – je leert het niet door er alleen over te lezen - Deel wat je geleerd hebt – in een nieuwsbrief, vergadering en waar dan ook - Vier het af en toe