The inside advantage – Robert H. Bloom

Doel van mij was om het boek te lezen om te kijken hoe ik nog meer de essentie kon vinden van wat we doen en voor wie, als onderdeel van de te voeren strategie.

Heb een aantal punten gevonden, maar heb de essentie niet kunnen verfijnen. Werd eerder bevestigd. 

Heb je deze essentie nog niet, dan staan er praktische stappenplannen in om deze te vinden.

De volgorde van het bepalen van de essentie en de vervolgstappen, is als volgt:
1.	Wie – wie zijn je core klanten – oftewel de klanten die je de meest winst brengen
2.	Wat – welk ongewoon product bied je hen
3.	Hoe – Hoe communiceer je dit – welke overtuigende strategie gebruik je om je klanten te overtuigen van jou te kopen
4.	Own  it – welke creatieve activiteiten kun je bedenken die in het teken staan van je ongewone product, zodat dit een grote bekendheid krijgt bij je core klant.

Core klant

Je core klant is die klant die je het beste kan bedienen en waarvan er voldoende zijn om een winstgevende, bloeiende business mee te bouwen.

De verder definitie van deze core klant is iets dat zich voortdurend ontwikkelt. Het is geen statisch gegeven, maar een work-in-progress

En deze definitie is geen complex geheel, maar een duidelijke beschrijving van de klant en zijn of haar behoeften.

Je core klanten lijken vaak op de klanten die je al hebt en kunnen bijvoorbeeld de volgende zijn:
-	De meeste trouwe klanten, die dus het langste al bij je zijn
-	Degene die je de meeste winst brengen
-	Degene die trouw zijn gebleven, ook al ging het eens slecht
-	Degene die het meest enthousiast over je zijn
Hier is geen goed of fout.
Je bepaalt het zelf.

Om nieuwe core klanten te vinden kun je je tevreden klanten om hulp vragen. Aanbevelingen dus.
Geen bedrijf is te goed voor aanbevelingen.

De missie is winstgevende groei, niet groei ten koste van alles.

Je core klant moet je ook intern verkopen, want iedereen moet het intern ook dragen. Iedereen moet op 1 lijn staan.

2. In welke business zit je echt?

Je hebt een ongewoon aanbod / product nodig. Iets dat anderen niet kunnen bieden.
Product is hierbij niet alleen iets fysieks. Het is een product in brede zin.

Niet iets unieks.

Want dat kan weer gekopieerd worden.

Je hebt iets nodig dat haalbaar is, dat kan blijven bestaan en dat zich bevindt tussen gewoon en uniek – dat is de definitie van een ongewoon product (uncommon)

In elke business, bevindt zich al een ongewoon product, dat er op wacht om bovengehaald te worden om dan in een inside advantage te worden gevormd dankzij een overtuigende strategie en een serie van creatieve acties.

Het leveren van een ongewoon product moet consistent zijn en overal geleverd worden waar er een klantcontact is.

Er zijn geen commodity producten – tenzij je het zelf toelaat dat je product een commodity is.

Je kunt niet even je business bepalen door te kijken naar de (verkoop) transacties die je nu met je klanten doet.

3. Tastbaar + emotie

Het ongewoon product moet op een consistente en positieve manier de totaalervaring van de klant met je bedrijf vormen.

1 gedeelte is dus het tastbare, maar het andere deel is de ervaring – het emotionele gedeelte. 

Belangrijk hierin is dat de ervaring ook overeenkomt met de werkelijke ervaring, dus wat je verkoopt is datgene wat de klant ook echt ervaart.

Geen fabeltjes verkopen dus.

Belangrijk is dus dat je echt nadenkt over de interactiemomenten met je klant (touchpoints).

Deze momenten zijn in ieder geval:
-	De eerste kennismaking met je bedrijf
-	Het moment dat de klant serieus overweegt om met jou in zee te gaan / iets te kopen
-	Het moment dat de klant je product ook gebruikt

4	De overtuigingsstrategie

Je moet een strategie hebben die je kernklant overtuigt om voor jouw ongewone product te kiezen, ipv het product van de concurrent

Over de rest van het boek heb ik niets, omdat ik dat gedeelte niet echt sterk vond.

Zag – Marty Neumeier

Er zijn zoveel producten en diensten die op elkaar lijken, dat het consumenten dwingt om iets, wat dan ook, te zoeken dat de winnaars onderscheidt van de "clutter"

Rommel in de markt komt in 5 vormen:
- product rommel - teveel producten en diensten
- feature rommel - teveel features in 1 product
- advertentie rommel - teveel media boodschappen
- berichten rommel - teveel elementen in elke boodschap
- media rommel - teveel concurrerende kanalen

Vroeger maakten meer keuzes het voor de consument moeilijker om nee te zeggen. Met de huidige overvloed aan opties kan een consument zo verward raken, dat ze het oude model kiest ipv de beste uit de 23 modellen die aangeprezen worden 
uit het artikel "Complexities of choice" van Glory Carlberg

De nieuwste barrières voor concurrentie zijn de mentale muren die mensen opwerpen om de rommel buiten te houden En zo zijn voor de eerste keer in de historie de meest krachtige barrières niet onder controle van bedrijven, maar van consumenten

Wat is een merk? 
Het buikgevoel van een klant over een product, service of bedrijf
Je hebt je merk dus niet zelf onder controle - je kunt het alleen beïnvloeden, want je merk is wat je klant zegt dat het is, niet wat jij zegt dat het is

Wat is dan "branding"? 
Dat is jouw poging om blijvende waarde op te bouwen door je klanten blij te maken

Het doel is simpel: 
Maak klanten blij, zodat meer mensen meer producten kopen voor een hogere prijs en voor een langere tijd

een beter idee dan een usp is een ubt, oftewel een Unique Buying Tribe, een groep mensen die een natuurlijk affiniteit heeft voor de producten en diensten van het bedrijf. 

Een USP gaat over een pushen van producten diensten. Een UBT gaat om pull (het aantrekken van mensen in een club die ze kunnen vertrouwen)

In een markt met veel me-too producten, gaat het niet om features&benefits, maar om "tribal identity" - als ik dit product koop, wat maakt dat mij dan?

Als je een nieuw product of dienst wil ontwikkelen, dan is er een suggestie van Clayton Christensen in het boek The innovator's solution: kijk naar een klus die mensen al proberen te klaren en help ze om dat te doen

Heb je een visie? 
Zet die dan op papier, dan zie je meteen de zwaktes

Jack Trout en Al Ries hebben vaak gezegd: De grootste winnaar is niet degene die het eerste op de markt komt, maar degene die als eerste in het hoofd van de mensen zit

Wat maakt je de enige? Ons merk is de enige...., die ....
Hier moet je niet een beetje anders zijn, maar radicaal

De enige zijn is de echte test van een "zag", als je niet kunt zeggen dat je de enige bent, begin dan opnieuw

Gebruik ook hier: Wat, Hoe, Wie, Waar, Waarom en Wanneer.
Voorbeeld: Harley Davidson
Wat: De enige fabrikant van motoren
Hoe: Die grote, luide motoren maakt
Wie: Voor stoere kerels (en wannabe's)
Waar: Voornamelijk in de USA Waarom: Die bij een groep cowboys willen aansluiten
Wanneer: in een tijd van steeds minder persoonlijke vrijheid

Over meer doen: Als een element aan je merk toevoegen, je in competitie brengt met een sterkere concurrent, denk er dan 2 x over na

Soms is de vijand niet de concurrentie, maar een oude manier van dingen doen

Het belangrijkste uit “Certain to win” – Chet Richards

Man, ik heb echt wel een hoop onderstreept in dit boek.

En paste goed bij wat ik al had gelezen / gehoord / zelf heb ervaren. Gelezen in met name The Art of Action. Gehoord in de podcast van Michael Driver (risky conversation serie). 
En heb ervaren in mijn eigen business.

Ik had dan ook wel eens gehoord van OODA loops, maar dacht dat eigenlijk snel reageren op veranderingen was. Maar het is veel meer.

Hier zijn de stukjes die ik het belangrijkste vond:

Het gaat niet om de grootte van het leger of de kracht van de wapens.

Wat je aan jouw kant wilt hebben is:
-	Een gevoel van een missie
-	Goed moraal
-	Leiderschap
-	Harmonie
-	Teamwerk

Want dit laat je toe om:
-	Ambivalent te lijken
-	Misleidend te zijn
-	Te verrassen en paniek te zaaien
-	Initiatief te nemen en te houden
-	Creëren en grijpen van kansen

Dit veroorzaakt het volgende in de vijand:
-	Gekibbel
-	Zondebokken aanwijzen
-	Verwarring
-	Paniek
-	Weglopen en overgave

Mensen, ideeën en hardware – dat is de volgorde waarin zaken belangrijk zijn.
Als je voorspelbaar bent, maw als van je reacties een model gemaakt kunnen worden (ge-sand tabled kunnen worden volgens Boyd), gebruik je geen strategie.
En kun je verslagen worden.

De belangrijkste elementen van een Blitzkrieg zijn:
-	Einheit
-	Fingerspitzengefühl
-	Auftagstaktik – de missie 
-	Schwerpunkt – de focus en richting van de operatie

Asymmetric fast transients – het concept van Boyd wat volgens hem bepalend is voor winst.

De ideale versie hiervan is een abrupte, onverwachte, schokkerige en desoriënterende verandering die op zijn minst zorgt voor vertwijfeling, maar liefst paniek zaait bij de tegenstander.

Het is een “what the fuck” verandering in de omstandigheden, waarbij je volgens Boyd moet toeslaan tijdens de fase dat de tegenstander probeert te begrijpen wat er aan de hand is.

Asymmetrisch betekent dat de ene kant er beter in is dan de andere.
Dit concept ontwikkelde zich in het OODA concept.

Het OODA concept gaat er van uit dat iedere deelnemer in welk conflict dan ook, zich bezighoudt met 4 aparte activiteiten.

Deze activiteiten worden niet los van elkaar doorlopen, dus niet als aparte compartimenten.

Het staat voor:

Observe 
je moet de omgeving observeren. Die ben je zelf, maar ook je tegenstander, de fysieke, morele en mentale omgeving. Verder kijk je naar potentiële vrienden en vijanden.

Orient
Je moet je oriënteren om te bepalen wat het allemaal betekent. Boyd noemt dit een veelzijdig, impliciet kruisverwijzend systeem. 
Dit systeem omvat de geobserveerde informatie, je eigen genetische erfenis, de sociale omgeving, eerdere ervaringen en de resultaten van je eigen analyse en de synthese die je creëert.

Decide
Je moet tot een beslissing komen

Act
Je moet proberen de beslissing uit te voeren. Je moet dus in actie komen.

Om het goed te doen in een manoeuver conflict, moet je data zoeken die niet in je wereldbeeld past. Je zoek naar mismatches. En dat moet je doen terwijl je de tijd nog hebt.

Orientatie controleert actie direct, zonder de noodzaak voor expliciete beslisingen.
Je observeert namelijk tegelijkertijd je wereldbeeld en hoe de wereld echt is. Je probeert te herorienteren naar een bedreigende en verwarrende situatie en probeert nieuwe ideeën te ontwikkelen om er mee om te gaan.

De kant in het conflict die het snelste z’n OODA loops kan uitvoeren, is degene die het meest wendbaar (agile) is.

 Als een kan sneller z’n loops uitvoert, begint de tegenstander langzaam z’n grip op de werkelijkheid te verliezen.

Misleiding is dan ook een onderdeel van strategie en creëert een ambiguïteit bij de tegenstander. Sun-Tzu gaf ook al aan dat een aanval op de geest van de vijand een belangrijke voorloper was van de oorlog.

Frictie
In stressvolle situaties maakt de groepsdynamiek de simpelste taken extreem moeilijk.
Frictie hoeft niet aan het toeval overgelaten te worden. 
Boyd schrijft actieve maatregelen voor om frictie te genereren en te vergoten in het hoofd van de tegenstander. 
En een goede manier om dit te doen, is door een sneller beslissingstempo. Snellere OODA loops dus.

In je eigen organisatie is het dus belangrijk om een bedrijfscultuur te creëren die de effecten van frictie tegengaat.
Hier wordt gezegd dat ze beter waren in de uitbuiten van de komende chaos.
(Er wordt niet echt gezegd hoe ze omgaan met stress)

Agility in Amerikaanse militaire doctrine
Door onze acties leggen we bedreigende dilemma’s op waarin ontwikkelingen onverwacht en in sneller tempo plaatsvinden dan de vijand mee kan omgaan. 

Het ultieme doel is paniek en verlamming – een vijand die de wil om te vechten verloren heeft.

Wat is strategie en wat het voor je kan doen

Een missie motiveert niet alleen de werknemers, maar trekt ook klanten aan en behoudt ze. Soms maakt het zelfs fanatieke supporters van je klanten.
De eerste taak bij het bepalen van je strategie is het bepalen en ondersteuning zoeken voor wat winnen op je eigen voorwaarden betekent.

Doelen en visie

Als bedrijf ben je niet bezig de wereld te redden. Om dat wel te claimen zou hypocriet zijn en je medewerkers en klanten zouden dat zo doorzien.

De wereld redden is voor goede doelen.
De grote vraag bij het bepalen van je strategie is of deze je helpt winnen.

Strategie en plannen

Omdat de toekomst onvoorspelbaar is, kan een strategie alleen worden opgebouwd uit intenties:
Als je kijkt waar je nu bent en waar je denkt dat je naar toe wilt, wat kun je dan nu doen om daar te komen?
Een strategie is geen feit, geen voorspelling, geen kalender noch een roadmap naar de toekomst.
Een plan is een intentie om van waar we nu zijn, te komen waar we in de toekomst willen zijn.
Strategie ligt op een hoger niveau en wordt gebruikt om plannen te maken en te managen.

Om een specifiek plan te maken, moeten we aannames doen over de toekomst. In andere woorden, we moeten een scenario maken.
Als een algemene regel geldt dat het niet verstandig is om de toekomst van je bedrijf af te laten hangen van 1 visie op de toekomst.

Het is namelijk mogelijk om meerdere plannen tegelijk uit te voeren, binnen een overkoepelende strategie. Daarbij kun je meer inzetten op die plannen die succes hebben en stoppen met de plannen die niet werken.

Hierbij houden we meerdere, alternatieve beelden van de toekomst in gedachten. En op een gegeven moment, zal op basis van intuïtie, onze inschatting en ervaring er een gevoel zijn voor welke richting je op moet gaan voor succes.

Als we deze keuze maken, moeten we zorgen dat alle plannen in die richting gaan.

Strategie is dan ook het selecteren van de toekomstbeelden die we willen realiseren. 

Hierbij stemmen we de plannen hierop af en nemen we acties om die toekomst te realiseren. 
In relatief zeldzame gevallen zal er een aanpassing van de koers moeten zijn naar een ander toekomstbeeld.

Een definitie van strategie

Het basisdoel van een strategie is om ons vermogen om te overleven op onze eigen voorwaarden in een bedreigende en verwarrende wereld.

Strategie moet dienen om de pogingen van individuen om met deze wereld om te gaan, te verenigen.

De definitie van Boyd is de volgende:
Strategie is een mentaal tapijt van veranderende intenties om onze inspanningen samen te brengen en te harmonizeren als basis voor het realiseren van een doel in een wereld die niet voorspeld kan worden en zich openbaart in de vorm van vele wonderbaarlijke gebeurtenissen en veel tegenstrijdige belangen.

Een concept van strategie in business

Er is een verschil tussen een plan en een strategie.

Een plan zegt: Dit is wat ik wil bereiken. Dit heb ik om mee te werken, dus dit is wat ik ga doen.

Strategie kan vragen: Wie heeft gezegd dat dit alles is waar ik mee kan werken? Ik kan nieuwe competenties ontwikkelen of samenwerken met anderen die deze vaardigheden hebben. 

In deze zin kun je dus wel spreken van core competence planning, maar niet een core competence strategie.

Je toeleggen op 1 core competence is te beperkend.

Hier is een voorbeeld van een manier om  strategie te bepalen die al veel is toegepast:
1.	Vorm binnen je team een duidelijk, maar geen rigide, beeld van wat “overleven op je eigen voorwaarden” betekent.
2.	Cultiveer een bedrijfscultuur die het toelaat om je bedrijf om steeds sneller de OODA loops te doorlopen
3.	Creëer een bedrijfsethos die de bedrijfscultuur versterkt en laat groeien en die degene die het gebruikt, promoot en degenen die niet meedoen, verwijdert.

Dit maakt cultuur tot een onlosmaakbaar onderdeel van je strategie.

Een strategie van wendbaarheid

Het creëren van een gevoel van onzekerheid, paniek, chaos en verlamming bij je concurrent is niet genoeg.

Tenzij er ook voor kunt zorgen dat klanten je producten kopen, zijn je inspanningen tevergeefs.

Dus wendbaarheid heeft een dubbele betekenis: je moet je concurrentie uit balans houden, terwijl je je bedrijf en klanten leidt naar nieuwe producten.

Dit is wat “shaping a market” inhoudt.

De markt vormen is iets anders dan “first mover advantage”. De eerste op de markt verliest vaak van een concurrent, die iets verbetert.

Het gaat hier om het voordeel van de snelle denker, die op elk moment leert en zo meer winst uit de markt haalt. 

Voordat de concurrentie het uitvogelt.

Entropie en andere vreemde effecten

Entropie is een afbraak in de kwaliteit van energie. De energie is er nog wel, maar is niet meer beschikbaar voor werk. Dus niet meer beschikbaar om in te zetten.

Als je strategie begint te werken, beginnen gebeurtenissen minder en minder overeen te komen met de verwachtingen van de vijand. 
Frustratie dwingt de vijand om meer en meer energie te verspillen en om met de vinger te wijzen, schuldigen aan te wijzen en naar strohalmen te grijpen.

Hoe je kunt zien dat je strategie werkt in business
-	De introductie van nieuwe producten van je concurrent is stelselmatig laat en hebben niet de features noch kwaliteit van jouw producten.
-	De concurrent begint de klant de schuld te geven en zegt dat zijn verkopers “de klant moeten opvoeden”
-	Personeelsverloop is hoog
-	Er worden nog meer strikte controles ingebouwd, dit alles in de naam om de kosten in de hand te houden.
-	De concurrent lanceert een heksenjacht en intensievere interne zoektochten voor “de oorzaak van het probleem”

Strategische valkuilen

De eerste regel van concurrentie is:
Je bent niet slimmer dan je klanten of dan je concurrentie.

Vaak wordt er gezegd: we doen dit, vervolgens dat en dan krijgen we het volgende. Alsof het niet uitmaakt wat de klanten of de concurrentie doet.

Een  andere valkuil is rigiditeit met name in de vorm van rigide planningsprocessen. Een checklist is nog geen succes. 

De kaart is niet het terrein.

Als je  denkt dat je weet wat er over een jaar moet gebeuren, dan ben je erg arrogant.

Je kunt je richten op optimalisatie. Of je kunt de regels van het spel veranderen.

Een laatste strategische valkuil is het “geleerde lessen syndroom” oftewel “fighting the last war”. Dit is de neiging om de grote veranderingen in je strategie te baseren op de laatste ervaring die je hebt gehad.

Hoe neem je nu een beslissing? 
Als je echt denkt dat je iets moet doen, dan vertrouw je op je ervaring en vervolgens leer je van je klanten / het contact met de markt.

 Vervolgens ga je verder die richting in.
Als je gelijk hebt. Mooi. 

Zo niet (en er van uitgaande dat je je business kent), dan vertrouw je er op dat je intuïtie je zal vertellen wanneer het tijd is om te switchen naar iets anders.

Een winnend klimaat in business

Hoe verstoor je onderling vertrouwen?

Als iemand voordelen heeft (perks), dan leidt dat niet tot vertrouwen. Je creëert namelijk een “ons” tegen “hen”. Bijv. kantoor tov werkvloer

5 andere manieren om vertrouwen ondermijnen:
-	Inconsistente boodschappen – management zegt het 1 maar doet het ander
-	Inconsistente standaarden – mensen voelen zich anders behandeld door verschillen in werkachtergrond, in welke afdeling ze werken
-	Misplaatste goedheid – negeren van slechte performance of een slechte manager of werknemer
-	Negeren van de politieke spelletjes die gespeeld worden op kantoor
-	Niet delen van informatie als het gaat om complexere zaken

Maak gebruik van intuitieve kennis

Het maken van formele beslissingen is alleen nodig als je nodig als je niet genoeg ervaring hebt.

Kies voor impliciet ipv expliciet om zo een mismatch in frictie en tijd in jouw voordeel te creëren. Er is dan dus minder frictie en stress bij jou dan bij de vijand.

Zo ben je beter in het aanpassen aan en vormen van de omstandigheden.

De truc is om onze intuïtieve vaardigheden zo aan te scherpen, dat je geen langzame beslissingprocessen nodig hebt (zoals ellenlange vergaderingen)

Dit vaardigheidsniveau kan door anderen gezien worden als eenvoudig. Omdat het lijkt alsof ze hetzelfde doen als anderen. Maar degene met skills halen toch meer / sneller resultaat.

We zijn hierbij niet op zoek naar meesterlijke skills in een voorspelbare taak.

Als je een opdracht geeft (in de brede zin van het woord), concentreer je dan op de essentie van het concept. 
En geef een maximale verantwoordelijkheid aan de ondergeschikte, met de afspraak dat die z’n vaardigheden en creativiteit gebruikt om de taak te volbrengen, overeenkomstig de intentie van de opdracht. 

Een goed voorbeeld van een conversatie hierover is de volgende (Gary Klein – Sources of Power)
-	Hier is wat ik denk waarmee we te maken hebben
-	Dit is wat we volgens mij moeten doen en waarom dat moet
-	Hier is waar je op moet letten
-	Now, talk to me

Het enige dat je vervolgens moet doen om er een opdracht (Auftrag) van te maken is de volgende vraag – waarbij je je teamleider aankijkt:
-	Dit is wat ik wil dat jij en je team realiseren. Ga je dit doen?
Elke opdracht heeft eigenlijk een impliciete of expliciete “zodat”.
Voorbeeld: Susan, je moet zorgen voor een omzetgroei van 25% in regio X, zodat we de fabriek niet hoeven te sluiten.

Doelen

Een doel is een intentie op een bepaald tijdstip. Het is voor een groot deel een willekeurig punt, of je dit nu zelf zet of dat iemand anders dit doet.

Een idee hier is om een richting te bepalen, ipv een doel te stellen.

Als je doelen stelt, leg dan altijd uit waarom ze belangrijk zijn en waar ze vandaan komen.

Schwerpunkt – de samenvatting

-	Schwerpunkt moet richting en focus geven. Het moet echte en actionable guidance geven op het moment dat er geen formele richting is.

Dit is het verschil tussen een Schwerpunkt en een vision statement
-	Het moet bijdragen aan een focus naar buiten. Richting de klant en de markt.
-	De focus moet onderling vertrouwen vergroten

Schwerpunkt is een sterk management tool, maar alleen als je het gebruikt om de markt te vormen.

Hoe creëer je het juiste klimaat 

-	Bestudeer het. Lees alles hierover. Spreek er over met anderen die het geprobeerd hebben, of dat nu een succes is geweest of niet.
-	Het Schwerpunkt moet de implementatie van deze cultuur zijn. Dus alle andere activiteiten moeten hierop afgestemd worden.

Dus personeelszaken, outsourcing, boekhouding – alles moet afgestemd worden niet alleen op hun eigen waarde, maar ook op hoe ze eenheid, saamhoorigheid, vertrouwen en missie concepten en intuitieve compententie beïnvloeden.

In het begin moet dit elke vergadering op de agenda staan. 
Als je er beter in wordt, wordt de impact op cultuur impliciet.
-	Promoot degene die het bestuderen, omarmen en gebruiken
-	Verwijder degene die het niet doen, hoe goed hun cijfers ook zijn

Als je wilt laten zien dat cultuur belangrijk is, dan moet je een tool hebben het aan te leren.
Voor een klein bedrijf kan dat gewoon al een vergadering eens per week zijn om het te bespreken en ideeën te brainstormen.

Plaats jezelf als de Schwerpunkt van de culturele verandering, dan zullen de mensen die voor je werken het ook belangrijk vinden.

Verrassing en anticipatie: de echte beginselen van oorlog, toegepast op zaken doen
Cheng en chi
Cheng zijn bewegingen die de vijand kan begrijpen

Als je alleen cheng bewegingen gebruikt, kom je in een uitputtingsslag terecht.

Chi bewegingen zijn onorthodox, onverwacht, ongewoon en verrassende elementen.

Waar je hoe dan ook voor moet oppassen is jezelf te slim af te zijn.

Misleiding is een belangrijke component.
Zo kun je een product verkopen op basis van feature X, terwijl je weet dat Y en Z het echter verschil gaan maken.

De concurrent zou zich dan kunnen focussen op het beter te doen op feature X en er toch niet in slagen om te winnen. Simpelweg omdat bij de klant Y en Z de doorslag geven.

Chi wordt ook wel eens “quality that delights” genoemd. En goede vraag is, als klanten een keuze hebben, zouden ze dan opnieuw de keuze voor jou maken.

Chi is de secret sauce, die je vindt dankzij Fingerspitzengefühl. 

Wat is dan de secret sauce waarvoor de klanten terugkomen en waarvoor ze extra willen betalen. Voor bedrijven in een concurrerende markt is het van groot belang om de chi te vinden en moet de zoektocht naar het antwoord hierop focus en richting bieden.
Het vinden én uitbuiten van de secret sauce is wat je bedrijf richting en focus zou moeten geven.

De weg vooruit

Als je kijkt naar de implementatie, kun je het volgende zeggen:
Het lijkt redelijk om aan te nemen dat je iets echt opmerkelijks zult vinden, als er meer mensen naar zoeken. 

Je bent nog beter bezig als wanneer je het idee vindt, mensen ook actie kunnen ondernemen hierop. 

Het is de commerciële versie van meerdere push intiatieven en verkennings pull.

Wat je echt doet met OODA loops

OODA loops is echt wel meer dan snel reageren op veranderende marktcondities.

Het is:
-	Ontdekken, creëren en exploiteren van vele kwetsbaarheden en zwakheid. Deze geven kansen om de vijand uit elkaar te trekken en de overgebleven eenheden op te vegen of te absorberen.
-	Genereer onzekerheid, verwarring, wanorde, paniek en chaos, om eenheid uit elkaar te rijten, verlamming te weeg te brengen en ineenstorting te realiseren
-	Vernietig de morele band van de vijand die hem toelaten als eenheid te bestaan
-	Creëer de morele band die ons toelaat, als een orgnaisch geheel, om verandering vorm te geven en onszelf aan te passen aan  veranderingen.

Houd je focus op het vormgeven van de markt

Je wilt zelf degene zijn die bepaalt en blijft bepalen wat “nieuw” en “desirable” betekent in de markt. Je haalt de meeste marge uit de markt en blijft ook vaak geld verdienen in een slechte markt. 

Zaken doen is een strijd, waarin je niet de beste hoeft te zijn, maar wel beter dan de anderen.

Je gaat waarschijnlijk niet winnen door dezelfde dingen te doen die iedereen altijd al heeft gedaan, maar dan net een beetje beter.

De “formule” die je kunt volgen.

Er is geen magische formule, maar dit is een handig lijstje:
-	Bestudeer:
o	De beginselen van maneuver conflict 
o	De bekende implementatie: Toyota Quality System, TDs en maneuver warfare
o	De gedeeltelijke implementatie: Dell, Southwest Airlines
o	Zen
-	Wijs leiders aan – promoot degene die het toepassen, verwijder degenen die niet volgen. En de CEO moet het woord uitdragen
-	Oefen en experimenteer – je leert het niet door er alleen over te lezen
-	Deel wat je geleerd hebt – in een nieuwsbrief, vergadering en waar dan ook
-	Vier het af en toe























































Samenvatting van “Who” door Geoff Smart en Randy Street

Het boek beschrijft een methode die je kunt gebruiken om met grote zekerheid A spelers aan te werven voor je bedrijf.

En dat is belangrijk, want “wie” heeft een grotere impact op je bedrijf dan “wat”.

Maar wat is een A speler?

Een A-speler is iemand die op z’n minst 90% kans heeft om van te voren bepaalde doelstellingen te halen, die slechts 10% van de mogelijke kandidaten zou kunnen halen.

De methode bestaat uit 4 stappen:

  1. Scorecard – Bepaal de resultaten die in deze functie behaald moeten worden
  2. Source – Zorg voor een bron van kandidaten
  3. Select – Doorloop een aantal stappen om tot de juiste kandidaat te komen
  4. Sell – Verkoop je verhaal aan de kandidaat

De Score kaart

De score kaart is de basis van alles.

Hij bestaat uit 3 onderdelen:

  • De missie
  • De uitkomsten
  • De vaardigheden

De score kaart is de link tussen de strategie van het bedrijf en de mensen die je aanneemt.

De missie beschrijft de essentie van de functie.

Bij de uitkomsten is het belangrijk dat de score kaart in duidelijke taal geschreven wordt.

Bijvoorbeeld: zorg voor een verbetering van de marge van 8% naar 12% binnen 3 jaar. Doe dit door een verhoging van het percentage accessoires per verkocht product van 30% naar 50%

Vaak wordt er beschreven wat iemand moet gaan doen – de functie inhoud. Maar het gaat er juist om wat deze persoon moet bereiken.

Deze doelstellingen werken ook als filter – iemand weet of hij zoiets kan of niet. Stukje zelfselectie.

Daarbij wil je diegene inhuren die bij deze scoort matcht; de specialist dus. Geen generalist. Dwz iemand met een mooi cv, maar die niet het probleem oplost dat je op dat moment als bedrijf tegenaan loopt.

Als je kijkt naar de vaardigheden, dan worden deze aangegeven de kritische vaardigheden voor A spelers:

  • Efficiency
  • Eerlijkheid / integriteit
  • Organisatie / planning
  • Aggressiviteit
  • Houdt zich aan afspraken
  • Intelligentie
  • Analytische vaardigheden
  • Aandacht voor details
  • Doorzettingsvermogen
  • Proactief

Dit zijn natuurlijk suggesties en je zult moeten bekijken per functie hoe dit aangevuld kan worden.

Verder is het belangrijk dat de persoon die je aanneemt ook past bij je bedrijf. Dus past bij de bedrijfscultuur.

Laatste belangrijke onderdeel van de score kaart, is dat deze niet alleen is afgeleid van je strategie, maar er ook voor zorgt dat deze de focus is van iedereen:

  • De verwachtingen voor nieuwe aanwervingen worden gezet
  • De voortgang van de prestaties van de bestaande medewerkers wordt gevolgd
  • Maakt de evaluatie van personeel objectief
  • Zorgt ervoor dat je je team jaarlijks kunt evalueren als onderdeel van een talentenprogramma

Hoe maak je de score kaart?

  1. Missie – beschrijf in 1 tot 5 zinnen waarom de functie er is
  2. Doelen – beschrijf 3 tot 8 specifieke doelen die behaald moeten worden
  3. Competenties – beschrijf een aantal vaardigheden die bij de functie horen en vervolgens een aantal dat bij de bedrijfscultuur horen
  4. Consistentie en communicatie – Check  dat de score kaart past bij de strategie en de doelen van de andere relevante collega’s en deel ‘m dan met de betrokken partijen
  • Bronnen

Hoe genereer je een stoom van A spelers?

Beste is referrals. Mensen weten wel wie de A spelers zijn en dus moet je hen vragen wie ze zijn.

Gebruik hiervoor je netwerk.

Je vraagt dan: Wie zijn de beste mensen die je kent en die zouden passen bij ons bedrijf.

Belangrijk hierin is dat mensen je bedrijf kennen, maar ook de score kaart kennen.

Dit geldt ook voor externe partijen die je inschakelt om te helpen met het vinden van kandidaten.

Hoe beter ze je bedrijf, de cultuur en de score kaart kennen, des te groter de kans op succes.

Hoe pak je het nu aan?

  1. Referrals van je professionele en persoonlijke netwerken
    1. Maak een lijst met de 10 meest getalenteerde mensen en spreek met elke week met minimaal 1 van hen. Vraag hen wie de meest getalenteerde personen zijn die ze kennen. Blijf zo elke week met 1 persoon spreken
  2. Vraag werknemers
    1. Maak het onderdeel van hun score kaart om getalenteerde mensen te vinden. Bijv. 5 per jaar
    1. Laat je werknemers in hun netwerk zoeken
    1. Bied een beloning
  3. Vraag hulp aan vrienden van het bedrijf (zoals leveranciers)
    1. Overweeg hen een beloning te geven
  4. Stel een recruiter aan
    1. Zorg ervoor dat de A speler methode wordt toegepast
  5. Stel een researcher aan
    1. Deze zoekt alleen kandidaten, de rest doe je zelf. Zorg dat de researcher de onderneming en de score kaart kent
  6. Zet een systeem op
    1. Zet alle namen in een database en voeg alle info toe
    1. Reserveer tijd om wekelijks mensen te contacteren
  • Selectie

Het selectieproces bestaat uit 4 interviews:

  1. Het screening interview

Dit is een kort, telefonisch interview dat bedoeld is om het kaf van het koren te scheiden.

Je begint het gesprek met:

Ik kijk er naar uit om je goed te leren kennen tijdens dit gesprek. Dit is wat ik zou willen doen. De eerste 20 minuten zijn er op gericht om jou beter te leren kennen. Daarna kun je alle vragen stellen die je hebt, zodat je ons beter kan leren kennen.

IS dat OK?

In dit interview, dat niet meer dan een half uur hoeft te duren, stel je de volgende vragen:

  1. Wat zijn je carriere doelen?

Doel is om te kijken of iemands doelen overeenkomen met die van de functie. Zij moeten eerst praten, zodat je geen gepapegaai van je eigen woorden of webteksten krijgt. Krijg je dat wel, gesprek beëindigen

  • Waar ben je beroepsmatig heel goed in?

Vraag om specifieke voorbeelden en zoek naar kwaliteiten die matchen met de score card.

  • Waar ben je beroepsmatig niet goed in, of waar ligt je interesse niet?

Vaak worden antwoorden gegeven die ook een sterkte kunnen zijn. Noem dan gewoon dat het klinkt als een sterkte en vraag door naar wat echt een zwakte is.

Als je nog steeds geen goed antwoord hebt, vraag dan “als we je vorige baas bellen, wat zal hij dan zeggen”

Je moet een aantal zwaktes vinden. Vind je alleen sterktes gemaskeerd als zwaktes, of vind je niet op z’n minst 5 zwaktes, dan moet je de kandidaat laten gaan.

  • Wie zijn je laatste 5 bazen en hoe zouden zie je op een schaal van 1-10 als we met hen spreken?

Hier wil je 8,9 en 10 horen.

7 is neutraal

Alles onder 6 is gewoon een 2.

Om meer te weten te komen, is de volgorde van de vragen: Wat – hoe – vertel meer

Bijv:

Wat doe je professioneel gezien niet graag?

Antw: ik heb niet graag conflicten op het werk

Hoe bedoel je dat?

Ik ontwijk liever situaties waar mensen boos zijn

Wat is daar een voorbeeld van?

….

Hoe ging je daarmee om?

Vertel nog eens wat meer daar over

Als je geen idee hebt wat je verder moet vragen, vraag dan gewoon: Vertel nog eens wat meer daar over.

Belangrijk is zo snel mogelijk tot een conclusie te komen als diegene het zeker niet kan worden.

Interview 2 – het “wie” interview

De vragen in dit interview zijn:

  1. Waarvoor werd je aangenomen (om wat te doen)?
  2. Op welke resultaten ben je het meest trots?
  3. Wat waren de mindere momenten van de baan?
  4. Wie zijn de mensen waarmee je gewerkt hebt? Om precies te zijn:
    1. Wat was de naam van je baas? Hoe spel je dat? Hoe was het om met hem of haar te werken? Wat zou hij/zij zeggen dat je sterke punten zijn en welke de verbeterpunten?
    1. Hoe zou je het team beoordelen waarin je terecht kwam? A, B of C (waarbij A het beste is). Heb je mensen moeten aannemen of ontslaan? Hoe zou je het team beoordelen toen je de job verliet?
  5. Waarom heb je de job verlaten?

Ad 1 – Mogelijk weten ze hier het antwoord niet op, dus moet je ze coachen naar het antwoord. Vraag dan waarop ze dachten hoe hun succes in de job werd bepaald.

Bouw een beeld op van wat de competenties geweest zouden kunnen zijn. Wat de missie misschien was en de belangrijkste doelen.

Ad 2. Let hier op wat er gezegd wordt:

A spelers praten over prestaties ivm de verwachtingen van de job

B en C spelers praten over gebeurtenissen, mensen die ze ontmoet hebben of wat ze leuk vonden in de job zonder ooit over resultaten te praten

Ad 5. Let hier op dat er geen patroon is van gedwongen vertrek, niet meer nodig, overtallig etc.

Je wilt juist promoties horen

Mbt de volgorde van het interview is het gemakkelijkste om in chronologische volgorde te werken. Dus oudste job eerst en dan het carrièrepad volgen. Dat is gemakkelijker.

Elke baan of periode van 5 jaar is dan een apart hoofdstuk dat besproken wordt.

Een script voor het gesprek:

Bedankt voor je bezoek en interesse.

Zoals we besproken hebben, gaan we vandaag je carriere op chronologische volgorde bespreken.

Voor elke job die je hebt gehad, ga ik je 5 vragen stellen:

  • Waarvoor werd je aangenomen
  • Welke prestaties ben je het meest trots op
  • Wat waren de laagtepunten van de job
  • Wie zijn de mensen waarmee je gewerkt hebt
  • Waarom heb je de job verlaten

Aan het eind van het interview bespreken we jouw carrière doelen en wensen. Je hebt dan ook de kans om je vragen te stellen.

80% van het proces vindt hier plaats, maar als we gezamenlijk besluiten verder te gaan, zullen we de referenties bellen om het proces af te ronden.

Dit klinkt als een lang interview, maar zal snel gaan.

Ik wil er voor zorgen dat je de kans hebt om je hele verhaal te vertellen, dus is het mijn taak om het tempo van het gesprek te bepalen.

Soms gaan we meer in detail, op andere moment zullen we wat sneller gaan en onderwerpen overslaan.

Ik zal er zeker voor zorgen dat er voldoende tijd is om je meeste recente en dus meest relevante jobs te bespreken.

Heb je nog vragen over dit proces?

Meestertactieken maken het interviewproces zo gemakkelijk en effectief als mogelijk.

  1. Onderbreken – de beste manier om dat te doen is door te glimlachen en op hetzelfde energieniveau mee te gaan in het verhaal en vervolgens de kandidaat te begeleiden naar het volgende onderwerp.
  2. 3 Ps – hoe bepaal je of een prestatie goed, OK of slecht was? Gebruik dan de 3 P’s: hoe was de prestatie in vergelijking met het jaar ervoor (Previous)

Hoe was de prestatie in vergelijking met het Plan? En hoe was de prestatie in vergelijking met anderen (Peers)

  • Beeld je het verhaal in

Voorbeeld, als de kandidaat zegt dat hij een uitstekende communicator is. Ga er niet vanuit dat je weet wat dat betekent. Zorg dat je nieuwsgiering genoeg bent om uit te vinden of dat betekent dat hij goed kan schrijven, of juist goed is in het geven van presentaties.

  • Stop bij stoptekens.

Interview 3 – Het focus interview

Stappen in het focus interview:

  1. Het doel van dit interview is om … te bespreken ( vul hier het specifieke doel of de uitkomst in, zoals het opstellen van een strategisch plan, het vinden van nieuwe klanten etc)
  2. Wat zijn je beste resultaten op dit gebied tijdens je carriere?
  3. Wat kun je vertellen over de grootste fouten die je gemaakt hebt en de lessen die je geleerd hebt op dit gebied?

Als er 4 doelen zijn op de score kaart en een 6 tal competenties, probeer dan 2 verschillende interviewers te gebruiken.

Interviewer 1 doet doel 1 &2 en competentie 1,2,3

Interviewer 2 doet doel 3 & 4 en competentie 4,5,6

Hierbij moet je ook goed letten of de persoon binnen de bedrijfscultuur past.

Interview 4 – de referentiecheck

De vragen die je stelt tijdens een referentiecheck zijn de volgende:

  1. In welke context heb je met deze persoon gewerkt?
  2. Wat waren de belangrijkste sterke punten van deze persoon?
  3. Wat waren toendertijd de belangrijkste verbeterpunten?
  4. Wat zou het algemene cijfer zijn voor de manier waarop de persoon z’n werk deed? Welk onderdeel van zijn of haar prestaties bepaalt voor jou dat cijfer?
  5. De persoon waarover we het hebben had het moeilijk met X in z’n job. Kun je me daar meer over vertellen?

Mensen veranderen niet zo veel. Dus het verleden zegt wel degelijk iets over de toekomst / het heden.

Niet altijd kunnen mensen eerlijk zijn als je de referentiecheck doet, dus luister ook goed naar wat er tussen de regels gezegd wordt:

  • Als je x wilt, dan Y  is een indicatie van een issue
  • Veel ehm’s zijn ook geen goed teken
  • Een beetje positief is juist een slechte beoordeling. Je wilt dat mensen echt enthousiast zijn. Al het andere is een slecht teken.

De Skill / Will

Hierbij gaat het erom of er een match is tussen wat ze kunnen doen. En wat kandidaten willen doen.

Deze moet er zijn

Red flags

Duidelijke waarschuwingen komen van de volgende zaken:

  • Kandidaat noemt geen dingen die fout gegaan zijn in het verleden
  • Kandidaat overdrijft in zijn of haar antwoorden
  • Kandidaat claimt resultaten van andermans werk
  • Kandidaat spreekt slecht over eerdere bazen
  • Kandidaat kan carrièrestappen niet verklaren
  • Mensen dicht bij de kandidaat zijn niet voor wijzigingen (denk aan familie)
  • Als je een manager in dienst neemt – kandidaat heeft nooit mensen in dienst genomen of ontslagen
  • Kandidaat is meer geïnteresseerd in salaris en voordelen dan in de job zelf
  • Kandidaat doet te hard z’n best om als een expert over te komen
  • Kandidaat is zelfingenomen

De uiteindelijke keuze

Nu je alle informatie hebt, is de keuze eenvoudig:

  1. Haal de score kaarten van elke kandidaat tevoorschijn
  2. Zorg ervoor dat elke kandidaat een rating heeft gekregen: A, B of C Update op basis van referenties indien nodig, neem de mening van andere interviewers en geef de eindscore
  3. Heb je geen A spelers – dan begin je opnieuw
  4. Heb je er 1 – dan wordt die persoon het
  5. Heb je er meerdere, geef ze dan een volgorde en kies de beste.

Verkopen

Nu je je keuze hebt gemaakt, moet je je bedrijf en de positie aan de kandidaat verkopen.

Hierbij gaat het om de 5 F’s:

  • Fit – hierbij gaat het om hoe de waarden van de kandidaat passen bij de waarden van het bedrijf.  “Dit is waar we als bedrijf naar toe gaan en dit is hoe jij er bij past”
  • Familie – Hoe kunnen we de wijziging zo eenvoudig mogelijk maken voor jou en je familie?
  • Freedom – de mate waarin de kandidaat de vrijheid heeft om zelf beslissingen te nemen
  • Fortune – geeft de stabiliteit en de financiële voordelen van het bedrijf aan. Als je je doelen bereikt, dan heb je X bedrag over 5 jaar
  • Fun – dit beschrijft de werkomgeving en de werkrelaties die de kandidaat zal hebben.

Verkopen doe je niet alleen op het einde. Maar:

  • Als je sourct
  • Als je interviewt
  • De tijd tussen je aanbod en de acceptatie door de kandidaat
  • De tijd tussen de acceptatie door de kandidaat en zijn of haar eerste werkdag
  • De eerste 100 dagen van de kandidaat

Hoe implementeer je de A methode in je bedrijf?

  1. Maak mensen een top prioriteit
  2. Volg zelf de A methode
  3. Bouw aan support van je management team of collega’s
  4. Creëer een duidelijk visie voor de organisatie en communiceer deze met je algemene omgeving (broader team)
  5. Train je team in best practices op het gebied van de A method
  6. Verwijder obstakels die succes met de A methode in de weg staan
  7. Implementeer beleid dat de verandering ondersteunt
    1. Iedere manager moet een 90% hiring succes ratio hebben
    1. Ieder team moet voor 90% uit A spelers bestaan op datum X
    1. Er moet een score kaart zijn voor elke job. Anders geen vacature
    1. Er moet een “Wie” interview en een score kaart zijn met een finale score. Geen interview, geen aanbod
  8. Erken en beloon degene die de methode gebruiken en ermee succesvol zijn
  9. Verwijder managers die niet mee doen
  10. Vier successen en maak plannen voor verdere verbeteringen

Let wel altijd op dat je de wet volgt. Deze methode zorgt dankzij de score kaart juist voor een objectieve selectie.

Notities bij Optionality van Richard Meadows

optionality is het recht, maar niet de verplichting om actie te ondernemen

Je moet blijven jagen naar asymmetrische opportuniteiten overal waar je ze kan vinden om zo systematisch meer ijzers in het vuur te krijgen

Om optionaliteit te creëren, moeten we eerst opzettelijk onze keuzes beperken.
beperkingen kunnen bevrijdend werken: door de keuzes binnen 1 dimensie te beperken, kun je meer vrijheid creëren op een gebied dat belangrijk voor je is.

Het creëren van opties is veel belangrijker dan het nemen van perfecte beslissingen

De meest krachtige manier om opties in je leven te creëren is door meer geld te vergaren of er juist minder van nodig te hebben.

Als het vergaren van informatie meer kost dan het oplevert, kun je beter onwetend blijven.

Het startpunt is om alles te schrappen en elk onderdeel z'n terugkeer te laten verdienen
geld is waardevol zolang het je opties blijft geven, verder dan dat niet meer. Hetzelfde geldt voor gezondheid, sociaal kapitaal of wat dan ook.

De eerste stap in het maken van betere afwegingen (trade-offs) is de realisatie dat je afwegingen maakt

De 4 factoren van optionaliteit zijn:
- Financieel kapitaal
  creëert opties in de vorm van investeringen of het starten van een bedrijf
  beschermt je in de vorm van een buffer tegen schokken in de economie
- Sociaal kapitaal
  Creëert opties in de vorm van het netwerk effect van je groter wordende sociale cirkel
  beschermt je in de vorm van betrouwbare steun als je het moeilijk hebt
- Kennis kapitaal
  creëert opties in de vorm van vermarktbare vaardigheden en diploma's
  beschermt je in de vorm van standaardvaardigheden zoals koken en dingen maken
- Gezondheidskapitaal
  creëert opties doordat het een kracht vermenigvuldiger is in elk domein
  beschermt je tegen ziektes en ongelukken

Als je ooit wenst dat je terug kon gaan in de tijd om de dingen anders aan te pakken, op dat exacte moment ben je nu

Sommige doelen zijn finaal - je wilt ze omdat je ze wilt. Andere zijn instrumentaal - we willen ze omdat ze ons brengen naar wat we echt willen

Valse optionaliteit - de overweldigende reeks die ons beperkt tot een smalle set van opties en de beslissingen verbergt die er echt toe doen

De opties waar je achteraan moet gaan zijn diegene met een positieve asymmertie: zijn de nadelen (downside) beperkt en zijn de voordelen groot of onbeperkt?

quote - "I must create a system, or be enslaved by another man's" - William Blake

De barbell strategie voor dingen is om de beste die er is te kopen voor een kleine set van items en het goedkoopste voor de rest. Vermijd het middenveld

De Dunbar aantallen zijn de aantallen van de relaties die we kunnen hebben:
- 1500 herkenbare gezichten
- 500 kennissen
- 150 oppervlakkige vrienden
- 50 goede vrienden
- 15 "confidants"
- 5 "intimates"

asymmetrische opties op sociaal gebied:
- Als je "toxic" mensen in je omgeving hebt, is het beste om uit hun bereik te blijven
- Een sociaal vangnet is een verzekeringspolis tegen zwarte zwanen
- Investeer eerst in je oudste en meest stabiele relaties
- Een complimentje geven en dankbaarheid tonen is een belachelijk goedkope optie met een onbeperkte upside
- Het geheim van gezond van geest blijven is het cultiveren van een bubbel van gelijkgestemden. Selecteer hierbij op gedeelde waarden en interesses, in plaats van een ideologie of een gedeelde afkeer van.
- Zeg "ja" tegen elke goedkope optie die je bloot zou kunnen stellen aan nieuwe stamleden
- Maak gebruik van de ongelofelijke verbindingskracht van het internet
- Besteed niet te veel tijd aan het onderhouden van zwakke relaties als het ten koste gaat van de kern van je Dunbar aantallen / cirkels

asymmetrische opties op gebied van kennis:
- Hoe breder de vaardigheden die je het, hoe minder je hoeft over te laten aan anderen en des te bestendiger je bent voor toekomstige schokken
- Een manier om te bepalen welke vaardigheden de moeite zijn om te vergaren, is door de waarde van je tijd te bepalen, de investering vooraf en de mogelijke opbrengst Een kleine check vantevoren beschermt ons voor investeringen in vaardigheden die niets opleveren 
- Je hoeft geen renaissance man te worden, maar een aantal vaardigheden zijn niet onderhandelbaar:
   - je fysieke potentieel realiseren
   - sociale vaardigheden
   - zorgen voor jezelf
- Als je je breed ontwikkelt, heb je op een gegeven moment een "stack" van vaardigheden die een gracht vormen tov anderen
- Boeken zijn de goedkoopste optie om kennis te vergaren. Gebruik ze ook zo, dus schrijf erin, onderstreep en wissel van boek zo veel als je wilt
- kennis vergaar je niet door passief te lezen, gebruik een systeem om je kennis op te slaan, zoals een zettelkasten systeem

schulden maken je eigendom van iemand anders

Schulden zijn negatieve optionaliteit. Het neemt het recht om iets te doen weg en vervangt dat door een verplichting.

Onderzoekers van Princeton hebben ontdekt dat financiële zorgen onze mentale bandbreedte overheersen, met als gevolg minder capaciteit om belangrijke problemen op te lossen. Het netto effect is een verlies van 13 IQ punten, hetgeen gigantisch is

Het parkeren van je geld op de bank betekent dat je op een veilige manier geld verliest. De reden daarvan is inflatie.

De efficiënte markten hypothese zegt dat de prijzen van "assets" alle beschikbare informatie weerspiegelen
Vandaar dat het belangrijk is om een "edge", een voordeel te hebben
Je moet ook niet verwachten om de markten te verslaan zonder zo'n voordeel, behalve dan door puur geluk
 
Een aantal zwarte zwanen :
- speculatie in een opkomende "asset" klasse, waarvan je relatief veel weet en die nog in opkomst is
- Angel investeringen in industrieën of mensen waar je veel van weet
- Overname van een groeiend bedrijf waar je waarde kan toevoegen, of een portfolio van bedrijven
- Aandelen in een start-up op basis van goede voorwaarden en als je gelooft in de missie
- Investeren in nieuwe vaardigheden of het terugwinnen van tijd om te werken aan speculatieve zijprojecten

barbell strategie van Nassim Nicholas Taleb: investeer 85 tot 90 procent in ultra-conservatieve assets zoals cash of staatsobligaties. De andere 10 to 15% investeer je in kleine, speculatieve gokken

deze strategie is voor veel mensen niet haalbaar. Je moet namelijk genoeg geld hebben om op de kleine gokken in te zetten. Als je bijvoorbeeld maar $15.000 in je klein gokken hebt zitten, is dat lang niet genoeg om echt een effect te hebben. 

Alternatief voor de barbell strategie zijn deze algemene principe:
Bepaal wat je maximaal wilt verliezen
Maak zo veel mogelijk ruimte voor "upside" als je omstandigheden toelaten

Wat is de FIRE benadering:
- Leef zuinig
- Stop al je reserves in een goedkoop passief index fonds
- Stap niet in en uit, of probeer de markt te timen
- Ga met pensioen zodra je 25X je jaarlijkse kosten in investeringen hebt vergaard
- Neem veilig elk jaar 4% op, zonder ooit zonder geld te komen
Maar timing is wel heel erg belangrijk. Je kunt ook pech hebben en meteen een aantal slechte jaren hebben op de beurs, dan gaat je vermogen hard om laag en is het moeilijk in te halen

een belangrijke realisatie is, dat elke optie een vervaldatum heeft

Des te verder je tijdshorizon, des te meer tijd je moet besteden aan vooronderzoek
In velden waar nooit iets verandert, heeft het geen zin om constant nieuwe opties te openen

effectuation is een theorie van professor Saras D. Sarasvathy over ondernemerschap waarbij ondernemen niet gebaseerd is op causaal redeneren. Maar, de ondernemer kijkt wat hij ter beschikking heeft, maakt op basis daarvan een doel en een strategie. 
onderweg naar je doel pas je je aan op basis van de resultaten van je acties en zigt-zagt zo naar je doel

Er zijn 5 principes:
- bird-in-hand: creëer oplossingen op basis van de middelen die je nu hebt
- lemonade principe: fouten en verrassingen zijn onvermijdelijk en kunnen gebruikt worden voor nieuwe kansen
- crazy quilt:bouw samen met belanghebbenden zoals klanten, partners, investeerders een onderneming op, waarbij deze stakeholders elk een eigen passend lapje op de deken wordt gegund
- Affordable loss : mijdt falen door vooraf in te schatten welk risico hij kan overleven en welk niet
- Pilot in the plane: zie de toekomst als onvoorspelbaar, maar wel gevormd door eigen handelen en pas de strategie daarop voortdurend aan

Het heeft geen zin om alleen maar opties te vergaren. Het doel van opties onderzoeken is om jezelf in een betere positie te brengen om er van te kunnen profiteren

De 10 wetten van "optionality" in een volatiele wereld:

- De wereld wordt steeds meer dynamisch en onvoorspelbaar
- Het is moeilijk om voorspellingen te doen, zeker over de [[toekomst]]
- Pas op voor mensen die claimen dat alles gemeten kan worden en omgezet in een berekend risico
- Optionaliteit wordt meer waardevol in tijden van [[onzekerheid]]
- Betere opties genereren is belangrijker dan perfecte beslissingen nemen
- Het wordt moeilijker en moeilijker om korte termijn beloningen te weerstaan
- Winnen is vooral niet verliezen
- Spectaculaire resultaten zijn vooral het gevolg van ijzers in het vuur leggen
- Opties van hoge kwaliteit zijn de beste zekerheid voor een goed leven
- Hamster niet opties tot in de oneindigheid, gebruik ze ook, zodat ze uiteindelijk iedereen ten goede kunnen komen



Notities bij “Perennial Seller” van Ryan Holiday

subtitel: The art of making and marketing work that lasts

Promotie is niet hoe grote werken gemaakt worden, alleen hoe je erover hoort
Het gaat er niet alleen om voor wie het boek is, maar ook wat het doet:
heeft het boek een doel?
voegt het waarde toe? 
hoe verbetert het de levens van de mensen die het kopen?

Een boek moet oftewel erg vermakelijk zijn, ofwel extreem praktisch. De rest is bijzaak.

Als je controversieel wilt zijn, moet je je onderwerp zo goed bestudeerd hebben, dat je weet welke grenzen je kunt verleggen én welke je moet respecteren.

Oefening:
•	leg in 1 zin, 1 paragraaf en 1 pagina uit:
•	dit is een X, dat Y doet. Dit help Z mensen
•	Dit wordt dan uiteindelijk: Dit is een X dat Y doet voor Z, omdat A
•	de A is je waarom

Vaak is er geen duidelijk doel voor het project en kunnen mensen niet eens zeggen hoe het er uit zou zien als ze slagen in hun doel.

Positionering van een boek is niet wat woorden op een pagina verplaatsen; het kan het nemen van een actie zijn of een structurele verandering maken in het product of bedrijf

Als een voortdurend verkopend boek je doel is, is de route duidelijk: blijvende impact en relevantie

Als je geen verkopers ziet in je organisatie, dan ben je de verkoper (quote van Peter Thiel)

mond-op-mond reclame is het ultieme doel

je doet veel werk vooraf, zodat op het moment van lancering mensen je overal tegenkomen

"we wore him down" - als je 1 x langs iets lekkers loopt, kun je het vaak prima weerstaan. Maar er komt een moment dat je toegeeft... Zorg binnen je marketing dat je ook zoveel mogelijk momenten creëert om je potentiële eindelijk te laten toegeven

Neem een inventaris van alles dat je beschikbaar hebt om een klant het product in handen te laten krijgen

Het probleem voor veel artiesten is niet piraterij, maar onbekend zijn - quote van Tim O'Reilly

Iets dat vaak vergeten wordt : Hoeveel moeite kost het voor mensen om je product te vinden
Deze kosten - transactie en ontdekking - zijn er zelfs als je werk gratis is

Voor jou lijkt je boek misschien wel heel interessant, maar voor veel redelijk intelligente mensen is het een bijzaak. Iets waar ze veel gemakkelijker zonder kunnen dan hun koffie - naar Raymond Chandler

creators moeten er niet aan zichzelf denken, maar aan hoe ze hun klanten badass kunnen maken - Kathy Sierra

Je kunt dan ook kijken hoe je influencers badass kan laten lijken door jouw product
Dit laatste kun je bereiken dankzij veel onderzoek

Ideale influencers voor jouw product zijn die influencers die ook jou beïnvloeden
kijk wie de trendsetters in jouw markt zijn. Die altijd het nieuwste zoeken en nieuws te bieden hebben

Probeer mensen te vinden die juist een hele kleine kans hebben om van iemand zoals jou iets te horen, in plaats van naar mensen te gaan waar iedereen naartoe gaat

Het meeste effectieve gebruik van aandacht van influencers is niet om mensen iets te laten kopen, maar als een teken van "social proof"

De media heeft al moeite genoeg om mensen te laten betalen voor hun eigen product, dus hoe zouden ze hun lezers dan kunnen overtuigen om jouw product te kopen?

De vraag is of media-aandacht de reden is van een succesvol product, of juist het gevolg van een succes.

Aandacht van de media wordt vaak overschat, maar onderschat als het aankomt op het effect hiervan op je geloofwaardigheid en status

Als het gaat om het creëren van een eeuwig verkopend product, dan moet je nooit het principe van mond-op-mond reclame uit het oog verliezen.

De beste strategie is om alles te proberen en te zien wat er werkt voor jouw project. En wanneer je iets gevonden hebt, blijf je daarbij.

Als er 1 advies gegeven zou kunnen worden aan toekomstige creatievelingen, dan is het: bouw een emailbestand op

Soms moeten klanten of fans 1 voor 1 gewonnen worden. Oftewel, zoals Michael Driver zegt, "One heart at a time"

Het zou niet oprecht zijn om te praten over het creëren van een klassieker, een continue verkopend product, om vervolgens net te doen alsof geluk er niet toe doet. Want geluk speelt een belangrijke rol

Notities over “de kracht van je intuïtie” van Gerd Gigerenzer

Aan dit boek was ik al eerder begonnen.
Kwam nu weer in mijn vizier en heb 'm vervolgens helemaal uitgelezen.
Hier mijn notities en dus wat mij opviel.
Onbewuste conclusies brengen gegevens die van de zintuigen afkomstig zijn samen en maken daarbij gebruik van de aanwezige kennis over de wereld

De onbewuste conclusies met betrekking tot onze waarneming zijn zo sterk dat we er inderdaad ook naar handelen, maar ze zijn, anders dan andere intuïtieve oordelen, niet flexibel

Ze worden automatisch opgeroepen door externe stimuli, en een automatisch proces kan niet veranderd worden door inzichten of informatie buiten het proces om.

Consumentenonderzoek heeft vastgesteld dat als adverteerders mannen willen bereiken, ze hun product moeten associëren met 1 enkele boodschap die als eerste genoemd moet worden. 
Als ze vrouwen willen bereiken moet de advertenties gebruik maken van allerlei signalen die positieve associaties en beelden oproepen

 Verklaringen achteraf zijn makkelijk, vooruitkijken is moeilijk

Veel mensen lijken zich niet bewust van de beperkte voorspelbaarheid van onze wereld en zowel bedrijven als individuen verspillen miljoenen aan consultants die zaken ''voorspellen"

Een complex probleem vraagt om een complexe oplossing wordt er gezegd. Maar in feite is het juist het tegendeel het geval  psychologische experimenten wijzen uit dat mensen vaak, maar niet altijd, hun intuïtieve oordeel baseren op 1 enkele reden

In een onzekere omgeving moeten goede intuïties informatie negeren
een complexe strategie kan in een onzekere wereld juist mislukken omdat deze teveel achteraf verklaart. 

Voor de toekomst is maar een deel van de informatie van belang. De kunst van het intuïtief aanvoelen schuilt juist in het concentreren op dat deel en het negeren van de rest. 

Een eenvoudige regel die alleen maar op het beste gegeven vertrouwt, maakt een goede kans om net dat ene stukje bruikbare informatie te treffen

Als we een probleem oplossen door optimaliseren in plaats van door een vuistregel betekent dat niet alleen dat er een optimale oplossing bestaat, maar ook een strategie om die te kunnen vinden

Het mag paradoxaal klinken maar door de komst van super computers zijn we erachter gekomen dat de beste strategie dikwijls niet gevonden kan worden. 
We zijn niet in staat de beste route te bepalen. De beste oplossing, optimalisatie , ligt buiten ons bereik. Wat rest ons als optimalisatie niet meer mogelijk is? Welkom in de wereld van de vuistregels. 
In deze wereld is er de vraag: hoe vinden we een oplossing die goed genoeg is? 

 onzekerheid heerst alom; list, bedrog en wetsovertreding zijn mogelijk. Daarom zijn er geen optimale strategie en bekend om een slag te winnen , een organisatie te leiden, kinderen op te voeden of te investeren in aandelen . Maar er zijn natuurlijk wel strategieën die goed genoeg zijn

Vuistregel: Ga er van uit dat als iemand iets zegt, die informatie relevant is

De menselijke intuïtie is veel rijker en kan in onzekere situatie s verstandige gokjes wagen

De vraag is niet of de intuïtie van mensen werkt volgens de wetten van de logica , maar eerder: wat zijn de onbewust e vuistregel s die ten grondslag liggen aan intuïties over betekenis 
De natuurlijke taal is veel verfijnder dan de logica 

De 3 karakteristieke eigenschappen van intuïtie : ik weet wat het betekent, daarna handel ik, maar ik weet niet hoe ik het weet

Goede intuïties gaan verder dan beschikbare informatie , en dus verder dan logica 

 quote van Max Planck : Een nieuwe wetenschappelijke waarheid triomfeert niet door haar tegenstanders te overtuigen en hun het licht te doen zien, maar doordat haar tegenstanders uiteindelijk sterven en er een nieuwe generatie opgroeit die vertrouwd met haar is.

De herkenningsheuristiek  is een eenvoudig instrument uit de adaptieve gereedschapskist die je helpt bij het tot stand komen van intuïtieve oordelen, zowel conclusies als persoonlijke keuzes.

We noemen een oordeel een conclusie als er een enkel duidelijk criterium bestaat, zoals of de Dow Jones deze week omhoog gaat. 

Als er geen eenvoudig te verifiëren criterium bestaat, noemen we een oordeel een persoonlijke keuze , zoals een jurk of een partner 
Persoonlijke keuzes zijn meer een kwestie van smaak dan dat ze objectief juist of onjuist zijn, al is het onderscheid niet altijd zo duidelijk.

Als er 2 alternatieven zijn, dan zegt de herkenningsheuristiek : als je het ene voorwerp herkent en het andere niet, concludeer dan dat het herkende voorwerp het meest waardevolle is.
 Of de correlatie positief of negatief is, zal de ervaring leren 

Onderzoeken tonen aan dat er een collectieve wijsheid kan voortkomen uit individuele onwetendheid en dat er een weldadig niveau van onwetendheid is waarop minder kennis meer voorstelt.
 Maar het vertelt ons niet wanneer en waarom dat zo is.
 
cognitieve beperkingen zijn niet alleen maar domme pech, maar helpen juist om tot een goed oordeel te komen

Een effectief gebruik van de herkenningsheuristiek hangt af van 2 processen: herkenning en evaluatie 
In het eerste proces gaat het om de vraag "herken ik dit alternatief " en wordt bepaald of de heuristiek kan worden toegepast. in het tweede proces wordt de vraag gesteld "moet ik vertrouwen op herkenning "?

 handicap principe van Amotz Zahavi - aantrekkelijkste dierlijke partner (mannetje) is degene die ondanks een groot zichtbaar nadeel (kleurrijke staart) toch weet te overleven. 
 
intuïties gebaseerd op 1 reden kunnen niet alleen heel efficiënt , maar ook heel nauwkeurig zijn. Ze zijn efficiënt qua tijd en informatie 
De les is dus dat je op je intuïtie kunt vertrouwen bij het denken over zaken die moeilijk voorspelbaar zijn en waarbij weinig informatie beschikbaar is

Bedenk dat een complex e strategie in een onzekere wereld juist daarom niet werkt omdat ze teveel achteraf verklaart, terwijl slechts een gedeelte van de informatie waardevol is voor de toekomst .
 En een eenvoudige regel die zich concentreert op de beste reden en de rest negeert, een grotere kans om de meest bruikbare informatie te benutten

 complexe analyses zijn rendabel als het gaat om het verleden uit te leggen, wanneer de toekomst zeer voorspelbaar is, of wanneer er grote hoeveelheden informatie beschikbaar zijn

Stapsgewijze beslissingen kunnen onze omgeving veiliger maken, doorzichtiger, minder verwarrend

Vraag een arts niet wat hij aanbeveelt. Vraag wat hij zou doen als het om zijn moeder ging

Een snelle en zuinige beslissingsboom bestaat uit 3 bouwstenen:
Zoekregel: bekijk de factoren in volgorde van belangrijkheid
Stopregel: stop met zoeken zodra een factor dat toelaat
Beslissingsregel: classificeer het voorwerp naar deze factor 
Een complexe beslissingsboom heeft 2n uitgangen terwijl een zuinige boom er maar n+1 heeft

nabootsing bepaalt ons gedrag in een breed spectrum van gevallen. Vuistregel is daar: doe wat de meerderheid van je groep doet

Eenvoud is het kenmerk van het ware , zeker ook waar het gaat om effectieve morele systemen 

de hedonistische calculus zegt dat de waarde van elk genoegen en elke smart voorkomt uit 6 elementen :
- intensiteit
- duur
- graad van zekerheid
- verwijdering
- vruchtbaarheid (de waarschijnlijkheid waarmee zelfde gevoelens zullen volgen)
- zuiverheid (de waarschijnlijk waarmee geen tegengestelde gevoelens zullen volgen)


Notities bij “A more beautiful question” – Warren Berger

Intro

Dit boek kwam aangeraden. Waarschijnlijk via iemand op Twitter. 
Ik zou het zelf niet aanraden. 
Stond wel wat interessants in, maar dit is geen topper.

Interessante quotes

 "Ask yourself an intersting enough question and attempt to find a tailor-made solution to that question will push you to a place where, pretty soon, you'll find yourself all by your lonesome - which I think is a more interesting place to be" - [[Chuck Close]]

[[Clayton Christensen]] observes that questioning is seen as "inefficient" by many business leaders, who are so anxious to act, to do, that they often feel they don't have the time to question just what it is they are doing"

A beautiful question is an ambitious yet actionable question that can begin to shift the way we perceive or think about something - and that might serve as a catalyst to bring about change.

 An innovative questioner is someone who refuses to accept the existing reality - [[Van Philips]]

Interessante stukjes en wat eigen bedenkingen

Hier staan de interessante stukken en soms mijn eigen bedenkingen hierover. 
Bedenkingen zijn niet volledig uitgewerkt, maar een begin van mogelijk meer.
vragen stellen is een teken van besef van onze eigen [[onwetendheid]]

het formuleren van [[vragen]] helpt ons om ons denken te organiseren rondom wat we niet weten

Goede [[vragen]] zijn ambitieus, maar op een manier dat je er wel iets mee kunt. Ze zorgen ervoor dat je op een andere manier naar de dingen gaat kijken en zo de aanzet zijn to verandering.

Vaak wordt er gezegd / gevraagd - waarom kan dit of dat niet. Waarom doen / maken / zeggen "ze" iets. Het wordt pas interessant als je "ze" vervangt door "ik". 
Dan neem je verantwoordelijkheid. Totdat je die stap neemt, ben je aan het klagen en niet bezig met de oplossing voor een [[probleem]] - ook genoemd door [[Matt Noonan]] (p14 van boek)

Er zijn een hoop vragen die je kunt stellen, maar interessant is om je te richten op [[asymmetrisch]]e [[opbrengsten]]

- P23 - Gekende [[antwoorden]] zijn overal en op een eenvoudige manier toegankelijk.
 Dat lijkt wel zo, maar dan moet er wel voldoende [[vertrouwen]] zijn in die antwoorden. Dat is nu het moeilijke punt. Welke bron is te vertrouwen? Zeker in een tijd waar veel media afhankelijk is van advertenties en veel informatie meer lijkt op propaganda dan deze "gekende antwoorden"
    - Quote kwam van [[Paul Bottino]] die er aan toevoegde dat de echte waarde zit in wat je met die kennis kunt doen, als onderdeel van een zoektocht.
    - 
- De eerste stap van innovatief vragen is "waarom?"
- De stappen zijn dan:
    - waarom?
    - wat als?
    - hoe?
Uit deze stappen volgt de oplossing
Dit is een vereenvoudigde manier om het proces van vragen te benaderen. Het is een poging om iets van orde te brengen in een proces dat van nature chaotisch en [[onvoorspelbaar]] is.

- Een klassiek model voor [[creativiteit]] is het model:
    - Voorbereiding
    - Incubatie
    - "Illumination"
    - Implementatie

Er is blijkbaar een legendarisch "Creative Problem Solving Institute" in Buffalo, New York - https://cpsiconference.com/

Een andere manier van vragen is de 5-why methode van [[Sakichi Toyoda]] de oprichter van [[Toyota]]
 Deze methode zegt dat je met 5 x "waarom?" tot het hart van een productprobleem kunt komen.

Een manier een [[vraag]] te verbeteren is door een open vraag gesloten te maken.
    - Dus van "waarom is mijn schoonvader lastig" naar "Is mijn schoonvader lastig" 
    - Dit dwingt je om de originele aanname te bekijken en of die aanname wel juist is
    - Je kunt ook een gesloten vraag openen om deze te verbeteren

 Nieuwe [[ideeën]] hoeven niet perse uit volledig nieuwe dingen te bestaan. 
Je kunt ook op een slimme, nuttige en nieuwe manier bestaande elementen combineren tot iets nieuws. [[John Thackara]] een Britse ontwerper noemde dat "smart recombinations"

[[David Kord Murray]] die bij NASA gewerkt heeft, zegt dat de meest interessante ideeën komen van de combinatie van dingen die ver uit elkaar liggen. Dus niet A + B, maar A + Z, of beter nog A en 26

Als je bewustzijn een vraag stelt, zal het onbewuste er aan gaan werken.

In het begin heeft het een voordeel als je met een "beginner's mind" een probleem benadert. Als het echter gaat om een volgende stap, naar "wat als", dan is het een voordeel om al kennis te hebben over het probleem. 
Bij voorkeur vanuit verschillende invalshoeken.
Het helpt verder om een brede basis aan informatie te hebben, die ongerelateerd lijken aan het probleem. Hoe eccentrieker je kennisbasis, des te groter de kans op onverwachte verbindingen.

 een manier om oplossingen voor een [[probleem]] te bedenken, dus [[probleem oplossen]], is om expres dingen verkeerd te doen:
    - Ideeën bedenken die nergens op slaan
    - Verbindingen maken tussen dingen die normaal gezien totaal niet samengaan
    - Op deze manier kom je los van de standaard, gewone neurale verbindingen en ontstaan er in de plaats van deze oude verbindingen, nieuwe.
    - Voorbeelden:
        - Wat als je bank werd bestuurd door de makers van Sesamstraat? Zouden er dan poppen zijn ipv baliemedewerkers?

Een [[MVP]] is een testversie die je op de markt zet om te testen wat er wel en niet werkt. Deze manier van testen kan gebruikt worden in elke situatie waar problemen opgelost moeten worden onder dynamische en onzekere omstandigheden.
- Weerstand kan interessanter zijn dan positieve feedback. Want weerstand geeft potentieel interessant terrein aan, omdat je tegen de geaccepteerde, standaard gang van zake ingaat. Dus mogelijk een doorbraak versus incrementele verbetering.

Een interessante vragen voor bedrijven: 
    - Wat is er waar over ons (als bedrijf), in de kern.
    - Wat zouden we moeten stoppen (om te doen)
    - Wat als geld geen rol zou spelen? Hoe zouden we een [[project]] dan aanpakken?
    - Wat als we maar 10 euro zouden kunnen vragen voor onze 100 euro service?

Interessante vraag is ook: How might we?  Oftewel, hoe zouden we?
    - Deze vraag werkt niet bij te brede problemen: Hoe zouden we honger in de wereld kunnen oplossen
    - Werkt ook niet bij te enge vragen: Hoe kunnen we de winst met 5% verhogen in het volgende kwartaal?
    - Gaat om ontdekken en interessante opties vinden, dus gaat om de juiste bandbreedte voor de vraag



Update leeslijst

Op dit moment ligt de aandacht bij het nemen van kleine gokken, intuïtie en ontdekken.
Daarbij lees ik meerdere boeken tegelijk.

Recent uitgelezen:
A more beautiful question - Warren Berger - lees hier mijn notities
De kracht van je intuïtie - Gerd Gigerenzer

Nog mee bezig:
Optionality  - Richard Meadows
Sources of Power - Gary Klein